Nelle nostre considerazioni sulle scelte imprenditoriali di esternalizzare o meno un'attività aziendale e sulle rispettive
ragioni, abbiamo posto l'impresa davanti a un unico bivio, descrivendo due sole possibili opzioni, ovvero la scelta
di internalizzazione delle attività aziendali, ricorrendo all'organizzazione gerarchica (Make), oppure il ricorso al mercato
tramite l'outsourcing di procedure o funzioni (Buy).
Nel processo di approvvigionamento abbiamo parlato di outsourcing soprattutto per quanto riguarda le materie prime non
strategiche per l'attività aziendale.
Tuttavia l'imprenditore, attuando solo delle transazioni spot per l'approvvigionamento di beni indiretti, e beneficiando dei
soli vantaggi dell'Internet Exchange (che vedremo nel prossimo capitolo), non riuscirebbe a rendere l'organizzazione aziendale
sufficientemente snella da poter far fronte alle turbolenze di mercato.
Con l'allargamento dei mercati possono giocare inoltre un ruolo fondamentale le capacità di differenziazione del proprio
prodotto/servizio, resa ancor più funzionale da una specializzazione degli attori economici di un determinato settore, la
quale permette un più efficace presidio di tutte le tecnologie e competenze.
La progressiva concentrazione sulle core competence richiede dunque un rapporto il più possibile collaborativo e pressoché
esclusivo con i fornitori strategici per l'attività d'impresa, i quali offrono un contributo rilevante ai fini della creazione
del vantaggio competitivo dei clienti.
Figura 8: Make + Buy 12.
Diventa quindi di fondamentale importanza per la competitività delle imprese di un determinato settore gestire la propria
catena di fornitura in maniera collaborativa, sfruttando le sinergie create sia con gli attori economici posti a monte
che con i clienti a valle.
Esistono dunque delle vere e proprie condizioni che fanno sì che la gestione della supply chain risulti efficiente ed
efficace in chiave strategica per gli attori presenti nella catena di fornitura:
- Per attuare delle relazioni di lungo termine (non-spot) che permettano una gestione efficace della catena gli attori in questione si servono sempre più spesso di tecnologie di coordinamento, quali possono essere ad esempio Intranet ed Extranet. Tecnologie che richiedono comunque investimenti bilaterali nelle infrastrutture dell'Information Technology, e quindi richiedono la disponibilità di adeguate risorse informatiche (macchine, software e uomini) che permettano di creare sinergie efficaci.
- Con la maggiore specificità e complessità delle transazioni in una catena specializzata diventa inoltre sempre più difficile scegliere e porre a confronto i vari fornitori. Occorre dunque, da parte del cliente, attuare una selezione su più livelli che tenga conto dell'effettiva utilità e delle potenzialità di contribuzione alla creazione di valore che il fornitore può dare, data sostanzialmente dalla convergenza nella progettazione e produzione del prodotto/servizio.
- Proprio questo contributo alla creazione di vantaggio competitivo può essere dato solamente col continuo scambio di informazioni tra cliente e fornitore, attuando una oculata gestione del processo di produzione. Ciò e possibile affinché il fornitore accetti che il cliente si appropri del know how, condividendo sia i rischi che i benefici derivanti dalla stretta collaborazione nella produzione. Il miglioramento continuo degli attori della supply chain è infatti possibile solo attraverso il costante scambio di know how tra i vari soggetti, che rappresenta una delle condizioni principali affinché si possa avere una partnership efficace, e i vari soggetti possano usufruire di un vantaggio competitivo durevole e difendibile.
- Nota 12: G. Spina, "Gestione della Sypply Chain e Web Economy", Politecnico Milano