Mettendo a confronto i quattro modelli fin ora esaminati, saremo in grado di fare dei ragionamenti di tipo strategico intorno
alla Supply chain.
Inserendo i modelli in una matrice (figura 1.7) i cui assi sono l'importanza strategica di possedere una efficiente
Supply chain per competere (alta e bassa) e l'importanza operativa dell'essere abili oppure no di gestire una catena relativamente
complessa (alta e bassa).
In questo modo saranno collegate le complessità di gestione della catena.
Figura 1.7: Matrice tra aspetti strategici ed operativi.
Fonte: Ferrozzi - Shapiro ,2001.
Esaminando la catena si possono trarre alcune conclusioni:
- Partiamo dal quadrante in basso a sinistra. Siamo in presenza di un fatto non strategico per l'impresa e di una modesta
complessità di gestione. La catena della fornitura è quindi di tipo tradizionale. Si agisce all'interno della Supply Chain,
come si è sempre fatto finora. Il mondo dei fornitori e quello dei clienti sono distinti. Ciascuno è focalizzato a comprendere
il proprio settore a competere con concorrenti, simili a lui nel modo di affrontare il mercato. Il rapporto tra fornitori e
clienti è improntato sull'indipendenza, ne deriva una "scarsissima collaborazione". Ciascuno allora fa la propria strategia.
Se, per caso, gli obiettivi dell'uno o dell'altro sono in contrapposizione, si finisce per lottare. Altrimenti non si sopravvive.
Il quadrante lo chiamiamo "tradizionale".
- La gestione, invece, di un fatto che richiede libertà di strategia alle imprese, ma che risulta complesso da gestire, spinge al
coordinamento. Siamo nel quadrante in basso a destra. Il coordinamento serve sostanzialmente per eliminare quegli sprechi (sono a
dire il vero numerosi) che la gestione di una catena complessa di solito genera. Si pensi, ad esempio, alla gestione dei prodotti
nei supermercati e alle conseguenti scorte che occorre tenere a magazzino, se poi si prende in esame il mondo dell'abbigliamento,
la catena è ancora più complessa da gestire e le necessità di coordinamento aumentano a dismisura. Il quadrante di cui si parla lo
si può chiamare "coordinamento".
- Saliamo nei "quadranti alti". Quelli in cui le operazioni che si svolgono lungo la catena assumono anche un rilievo strategico.
Il che significa che il lavorare ben coordinati consente di battere la Supply Chain dei concorrenti. Nel caso ci si trovi ad operare
in un ambiente semplice, l'atteggiamento vincente è collaborare. Nei fatti ciò significa che tutti gli operatori della catena hanno
obiettivi coincidenti e quindi i conflitti sono smussati, circoscritti, rari. Tuttavia, essendo la catena semplice da gestire, il
lavorare insieme si limita a gestire al meglio gli appuntamenti nel tempo, a evitare doppie attività, a fidarsi reciprocamente.
Siamo nel quadrante in alto a sinistra, lo abbiamo chiamato il quadrante della "collaborazione".
- Infine c'è il quadrante in alto a destra, quello che abbiamo chiamato della "partnership". È forse il più illustrato negli
esempi, il più citato dai testi. Il più difficile, però, da trovare realizzato. È l'unica via per gestire fatti complessi in uno
scenario in cui la gestione della Supply Chain riveste forti valenze strategiche. I partner, in quanto tali, condividono obiettivi,
vantaggi, costi, rischi.
Di fronte a questo quadro, è possibile trarre alcune indicazioni sulle difficoltà che si trovano quando si devono realizzare in
pratica e, soprattutto, far funzionare nel tempo i vari tipi di coordinamento all'interno delle differenti Supply Chain.
- Se all'interno della catena, le implicazioni strategiche sono elevate, in quel caso operare da soli "semplifica la vita".
Ogni tipo di coordinamento, infatti, risulta difficile, dal momento che occorre interfacciare le proprie valenze strategiche con
i gradi di libertà di altri. Spesso le due cose sono inconciliabili. E allora, se non si vuole il conflitto, si deve cercare una
qualche forma di mediazione. Che non è mai risolvente.
- Se invece sono le valenze operative che predominano, allora ci sono grandi vantaggi ad usare qualche tipo di coordinamento.
Operare da soli non paga. Occorre ricercare economie di scala, sinergie a tutti i livelli. E questo vale per qualsiasi settore,
e per qualsiasi attività, persino nella definizione dell'assortimento. Cosa quest'ultima, che sembra essere compito esclusivo del
cliente, ma che, in pratica, può essere conveniente farlo con i fornitori.
Ecco che la matrice precedente può essere riscritta in un'altra chiave di lettura (figura 1.8) andando a leggere, questa volta,
sugli assi la convenienza, o meno, ad operare in maniera indipendente, oppure con una qualche forma di coordinamento.
È interessante, a questo punto, rilevare come, nella matrice, la coincidenza tra le esigenze dei fattori strategici e quelle dei
fattori operativi si ritrova nei settori chiamati coordinamento e collaborazione.
Figura 1.8: Modello ottenuto incrociando l'aspetto strategico con quello operativo, però questa volta dal punto di vista della convenienza nella realizzazione
Fonte: Ferrozzi e Shapiro, 2001.
Questi settori possono essere definiti, quindi, di più immediata realizzazione, visto che non vi sono incoerenze tra le esigenze
dettate dalla strategia e i vantaggi legati all'operatività.
I conflitti sorgono invece quando aspetti strategici ed operativi hanno esigenze opposte. Il caso cioè in cui le scelte strategiche
sono favorite dall'indipendenza mentre i fattori operativi richiederebbero, al contrario, coordinamento. In questi casi, sorgono
(e sono tutti da risolvere se si vogliono raggiungere i benefici) pesanti conflitti di tipo strutturale.
È in questa situazione che ricadono gli altri due settori. Innanzi tutto quello della partnership, di cui si percepisce immediatamente
la criticità quando si va a mettere in pratica. Basti pensare all'innaturale scambio di informazioni di tipo tecnologico, ai
programmi di sviluppo stilati insieme, ai rischi condivisi quando, ad esempio, si lancia un prodotto in cui non si sa se avrà successo.
Quello che colpisce è la scarsa realizzabilità (sulla carta) di un modello che è in uso da sempre, quello tradizionale.
Se non si riflette, si rischia di negare l'intera analisi, ora, accade che, in apparenza, in questo modello non sembra esservi
difficoltà, se ci fossero state, visto che si tratta d pratiche in uso da centinaia di anni, sarebbero comunque emerse.
Nei fatti, le difficoltà sono enormi, solamente che sono state percepite appieno solo in questi ultimi anni, tanto è vero che è
proprio questo il settore che si sta cercando di migliorare attraverso le nuove teorie che riguardano la Supply Chain.
Per finire, voglio ricordare un fattore, particolarmente importante quando si va a realizzare un prodotto/servizio innovativo
nell'area della catena della fornitura.
Per prima cosa gli aspetti critici della curva d'esperienza. Si tende a dimenticare che qualsiasi sistema, prima o poi, va a regime.
In tempi più o meno lunghi, con più o meno sofferenze, con risultati che non sempre coincidono con le aspettative.
Questo significa che si può far funzionare qualsiasi cosa nel tempo. Non ci s'illuda che, poiché un sistema funziona, si è raggiunto
un gran risultato.
L'opera di scelta di un modello che si vuole applicare è la variabile cruciale. Per questo deve essere studiata a lungo, profonda,
estesa, mediata e, alla fine, adottata con gran determinazione.