Un numero sempre maggiore di imprese si sta oggi muovendo verso l'adozione dello strumento dell'outsourcing.
Le conseguenze positive nel lungo e nel breve periodo ad oggi riconosciuti e riscontrati sono piuttosto importanti.
Per quanto riguarda i vantaggi, la terziarizzazione consente all'impresa:
- Di concentrarsi sul "core business" dal momento che diminuisce il numero di attività da lei direttamente gestite;
evitando di dover investire in attività secondarie che oltretutto, per raggiungere livelli di competitività assoluta, necessiterebbero di investimenti ingenti, comunque non giustificabili da risultati proporzionalmente adeguati.
- Di ridurre i costi, perché l'impresa si affida ad un partner specializzato che ha come business principale l'attività che l'impresa esternalizza.
- Di trasformare i costi fissi in costi variabili, dato che i costi del personale e delle attrezzature (ammortamenti) coinvolte sono sostenuti dall'operatore esterno.
- Di avere maggiore flessibilità, ossia una maggiore capacità di far fronte ad improvvise variazioni di volume nelle vendite, in quanto l'operatore, grazie alla propria organizzazione specifica, è in grado di compensare i picchi di un cliente con altri a stagionalità contraria.
- Di migliorare il livello di servizio grazie all'utilizzo di operatori specializzati.
- Di valorizzare il personale, in quanto non più impegnato in lavori di routine, può concentrarsi maggiormente sugli aspetti focali della sua attività, migliorando ragionevolmente la professionalità.
- Di migliorare la qualità dei servizi offerti e dei prodotti forniti, in quanto il provider tende a inserire nel "paniere" dei
fornitori al quale si rivolge, solo quelle imprese che assicurano standard qualitativi elevati: anche per questo è importante
fare riferimento ad un vendor di consolidata esperienze e professionalità.
I principali rischi, invece, risultano essere:
- La demotivazione del personale, in seguito alla graduale smobilitazione della struttura interna;
- La possibilità di comportamento opportunistico da parte del fornitore di servizi, a causa della situazione di forte dipendenza dell'azienda da quest'ultimo;
- La difficoltà di controllo del livello di servizio offerto al cliente finale, dovuta alla necessità di disporre di un adeguato sistema di misurazione delle performance del fornitore e di una interfaccia interna all'azienda in possesso delle competenze necessarie;
- La perdita del know how¹ specifico, nel caso in cui parte del personale dell'azienda venga assorbito dal fornitore di servizi o comunque venga trasferito in altra area aziendale;
- La perdita del contatto diretto con il cliente finale.
La decisione se realizzare o meno un programma di Outsourcing non deve fermarsi semplicemente all'esame dei potenziali benefici
o rischi connessi a tale scelta, ma comporta un'attenta analisi delle implicazioni gestionali ed organizzative che ne discendono
(Matera C., 1993).
Innanzitutto l'azienda deve essere capace di gestire il cambiamento organizzativo (Duè T., 1992) durante il periodo di transizione:
sono infatti molteplici i casi in cui importanti innovazioni organizzative, introdotte in azienda tramite degli ambiziosi progetti
di cambiamento, si sono poi rivelate un insuccesso a causa sia delle forti resistenze interne, sia delle incapacità di creare
il consenso tramite un attivo coinvolgimento di tutta la struttura aziendale.
Durante questa fase di transizione risulta critico
il modo in cui vengono rilasciate le informazioni in merito alle decisioni prese al vertice dell'azienda; la comunicazione di
eventuali cambiamento non ancora sicuri potrebbe creare un clima di instabilità che andrebbe a scapito della produttività dell'azienda.
Un ulteriore aspetto da tenere in considerazione riguarda il problema della gestione delle risorse umane: è inevitabile che
molti dipendenti (soprattutto i diretti interessati facenti parte della funzione o servizio ceduto all'esterno) siano
scontenti della soluzione adottata (Kiely T., 1992), pertanto occorre predisporre in anticipo adeguati sistemi per incentivare
le persone ad accettare i cambiamenti, pensando anche al modo in cui condurre la negoziazione con i sindacati.
Le decisioni di outsourcing presuppongono inoltre un cambiamento di tipo culturale: diventa indispensabile saper riconoscere
al fornitore il ruolo di partner, il che comporta non solo mettere in comune le capacità complementari di ciascuna delle
parti (cooperazione), ma stabilire anche un rapporto fiduciario basato sulla buona fede e sul rispetto reciproco (Cuneo G., 1994).
L'impostazione di relazioni con il fornitore secondo questa logica di tipo cooperativo rende necessaria la
predisposizione di adeguati sistemi di identificazione del o dei fornitori: oltre alle prestazioni attuali
del fornitore, occorre saper valutare la compatibilità delle dinamiche evolutive di tale fornitore con le
future esigenze dell'impresa cliente. (Ellram, 1990).
Ultima ma non meno importante implicazione è la necessità di disporre di adeguati sistemi per il monitoraggio e il
controllo delle prestazioni del o dei fornitori, utili nella fase di mantenimento del rapporto: si tratta di sistemi
in grado di valutare gli scostamenti del servizio offerto dal fornitore rispetto a degli standard di riferimento
stabiliti contrattualmente e di decidere eventuali azioni correttive (Vannutelli L.,1994).